TCL集团:探路中国制造业转型升级_3
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  近年来,全球制造业产业格局正发生深刻复杂的变化。一方面,欧美日等发达国家的再工业化战略使得国内外资高端制造业向发达国家回流。另一方面,越南、印度等东南亚国家发力中低端制造业使得国内中低端制造成本优势削弱。双重夹击下,我国制造业面临的结构性和周期性挑战愈发严峻。据国家统计局数据显示,近一年来,我国制造业PMI指数已经连续9个月下滑,且其中8个月跌破50%的荣枯临界值,表现不容乐观。

  对于一个制造业占比高达40%的国家来说,在经历了产业规模扩张、产业集群建设等阶段之后,微软宣布关闭诺基亚东莞工厂、北京工厂,富士康工厂转入印度,金仁宝、三星加快撤离,中兴华为一级供应商福昌集团倒闭新一轮传统制造企业的搬迁潮、裁员潮、倒闭潮向我们发出警告:低端制造去产能已成必然,中国制造业寒冬正悄然来袭,转型已到关键时点。

  然而,对于李东生带领下的TCL集团而言,这却是发展的一个最好时代。以大数据、人工智能、物联网等技术为代表的新一轮工业革命的势能正在加速释放,TCL集团也正迎来由规模庞大但又参差不齐的中国市场所孕育的多样化、接力式的需求浪潮,这种机会几乎是全球任何其他国家都不可能创造的。因此,从某种意义上说,中国市场就是TCL集团全球市场的前哨战,基于中国市场的制造业转型实践经验无疑具有全球价值。

  互联网焦虑和转型决心

  回顾TCL集团的转型历程,从最初的磁带,到电话机、电视机、电工,再到手机、冰箱、洗衣机、空调、小家电、液晶面板,从市场化转型到国际化转型,一直以来,李东生都带领TCL集团站在中国制造业发展的潮头。然而,在新一轮的互联网洗礼下,面对乐视和小米等竞争企业营收和净利润都不及TCL,但市值却远超TCL的现实,李东生坦言:确实看不懂。比较市值,反思困局成为李东生在公开场合演讲的重要主题。

  但正如纽约时代广场TCL集团的宣传片里所言,只有不惧风浪,坚守实业,才能撑起中国经济的脊梁。反思过后,李东生更加坚定了拥抱互联网的转型决心,全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团是TCL集团新的愿景。TCL集团也正用双轮驱动战略(双+、国际化)扛起中国制造2025的大旗,再次成为中国制造业转型升级的探路者。

  双+战略:从制造转向智造 从产品转向服务

  早在2014年,TCL集团就提出推进智能+互联网、产品+服务的双+转型战略,以期实现从经营产品到经营用户的根本性转变,并构建起产品+服务的新的商业模式。但实际上,2015年,以TCL集团7+3+1组织结构的构建为标志,TCL集团才真正进入双+战略落地的实质性发展阶段。

  由此,华星光电、TCL通讯、TCL多媒体,这三家代表着TCL集团制造能力的旗下上市企业,分别以液晶面板、电视、手机等产品为主,正式拉开了新一轮智能化、服务化能力建设的帷幕。

  智能化能力提升

  互联网企业的竞争是以智能终端为载体的入口竞争,因此,提升智能终端的生产能力是双+战略的第一大核心,其中屏和芯是关键要素,其在产品中的价值超过70%。因此,对于致力于成为具有全球竞争力的企业,TCL推进智能化能力提升的首要策略是加屏补芯,打破中国制造企业少屏缺芯的掣肘。在加屏策略上,华星光电作为TCL集团智能终端产品的液晶面板供应主体,继一期、二期布局大尺寸液晶面板后,2014年起,TCL集团继续加大华星光电中小尺寸显示液晶面板的研发,并成功攻克了第六代LTPS生产核心技术,打破了国外在高端小尺寸显示屏市场上的垄断地位,投资建设了国内首条第6代LTPS LCD显示面板生产线。在补芯策略上,TCL则借助资本加大了与紫光集团(正致力于成为全球第三大芯片供应商)的战略合作,并同时投资了全球领先的机顶盒SoC芯片解决方案商晶晨半导体,也是亚洲第一大触控芯片厂商敦泰科技的第一大股东。目前,TCL集团完成了从面板、芯片、核心部品到终端产品的硬件垂直一体化布局,智能化生产能力已经得到极大的提升。在此基础上,TCL集团也形成了包括智能电视、智能手机、可穿戴设备,智能家居设备、系统集成接入设备、智能机顶盒、网卡、智能家电等在内的智能端口产品群。

  除此之外,在《中国制造2025》的国家战略推动下,TCL集团开始加大对华星光电生产过程的智能化改造。目前,华星光电已经成为TCL集团智能化生产的范本,智能化的生产过程已经使得华星光电连续9个季度在营业利润率、周期、产品良率等关键指标上保持全球第一,并在全行业产品价格下降的情况下,仍保持了较好的盈利水平。李东生表示,未来,TCL集团将有计划把华星光电的智能化生产模式复制到彩电、手机等旗下其他业务,以期在TCL集团所有制造过程中实现生产设备的网络化、生产数据可视化、生产过程协同化。

  服务化能力提升

  家庭娱乐终端、智能移动终端、智能健康家电是TCL集团智能化能力提升所搭建的三条产品线,在此基础之上,TCL集团基于双+战略,通过搭建互联网应用服务平台、移动互联网应用服务平台、云服务平台等,为用户提供家庭娱乐、健康生活、智能管家的解决方案,全方位提升用户体验。目前,TCL集团的服务生态圈已经整合了视频、娱乐、教育、健康、互联网、金融等多个领域的资源,基于平台的服务能力已经处于行业领先。

  其中,TCL集团的产品业务群中,TCL多媒体和TCL通讯科技分别成立互联网业务中心和移动互联网新兴业务中心,推动自身的服务化转型。其中,TCL多媒体以智能电视、智能机顶盒、游戏主机、游戏附件等智能终端为载体,搭建并运营TV+互联网应用平台,在智能终端产品销售的基础上,积极探索了付费内容分成、业务流量分成、服务内广告分成及有偿增值服务等商业模式,2015年,TCL多媒体实现服务分成收入4269万元。TCL通讯科技以智能手机为载体,搭建并运营移动互联网应用平台,推出了包括Launcher应用的小T桌面,基于云相册照片、视频编辑与分享类应用美丽故事,以及面向海外用户服务的User Care等应用。2015年,移动互联网应用平台累计激活用户2364.4万,应用下载量累计近2.3亿。

  此外,TCL集团还通过跨界合作,积极推动了互联网应用及服务业务群、销售及物流服务业务群、金融服务业务群三大服务业务群组的壮大。

  在互联网应用及服务业务群中,TCL集团相继成立了全球播科技(全资)、欢网科技(与四川长虹)、TCL-IMAX(与IMAX公司)、科天智慧云(与思科合资)等多家互联网应用和服务公司。其中,全球播科技通过整合电影发行商、制片商,以点播付费方式为全球用户提供智能家庭院线同步电影/首轮电影,以及向海外地区提供高清在线视频云服务,探索了TCL与电影制片方、发行方及终端厂商分成,广告积分兑换观影券的商业模式创新。截至2015年底,全球播院线已上映影片累计达到293部,同步电影11部,激活用户达到476万,月活跃用户峰值170万。欢网科技则通过整合电视应用开发商,推出了国内首个TV电视应用平台欢视商店。截至2015年年底,欢视商店在广电运营商市场份额中位居首位,欢视科技已经成为是中国最大的第三方智能电视服务商。

  在销售及物流服务业务群,2014年,TCL集团宣布成立酷友科技,并将其作为TCL集团O2O业务平台的运营主体,并推动酷友科技整合原有的酷友电商、速必达物流、客音服务等模块,成为整个集团的直销平台。截至2015年底,以官网商城为载体的O2O平台累计用户数量达到4082万,注册会员524万人。

  在金融服务业务群,自2014年起,TCL集团在原有的对内金融服务基础上,开始拓展对外金融服务及金融投资领域。在此过程中,与汇银通成立前海汇银通支付科技有限公司,开展移动支付业务;与湖北银行等成立湖北消费金融股份有限公司,开展消费金融业务;与恒生电子等成立粤财信用保证保险公司,开展商业保理业务;与上海银行、上海文化广播影视集团有限公司成立上银金融租赁股份有限公司,开展金融租赁业务。目前,TCL集团立足产业金融协同优势,已经建立了面向产业链合作伙伴和个人用户的金融服务平台,能够提供包括第三方支付、小额贷款、供应链管理、商业保理等在内的全线金融服务。

  再国际化:绝不会重蹈覆辙

  TCL集团的国际化始于1999年,经历了从越南,到东南亚国家,再到俄罗斯、印度等新兴国家和地区的快速拓展,但在向欧美国家拓展的进程中,以2004年与汤姆逊、阿尔卡特两场国际并购为标志,此后2年内,由于文化差异、产业趋势判断失误、准备不足等一系列因素,TCL集团遭遇了前所未有的重创,到2006年亏损额高达19亿元,电工业务、楼宇业务等非核心业务也因此被迫相继出售。但值得庆幸的是,TCL集团并没有被打倒,李东生以一篇《鹰的重生》为宣言,带领TCL集团从跨国并购的亏损泥潭中重新振作。如今,TCL集团已经在中国、美国、法国、新加坡等国家设有23个研发机构,在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家设立21个制造加工基地,在全球80多个国家和地区设有销售机构,在TCL集团连续两年实现千亿营收规模中,国际化业务收入占比超过45%。

  实际上,正是2004年敲定与汤姆逊、阿尔卡特两场国际并购后,在欧洲市场的摸爬滚打12年,为TCL集团的海外扩张积累了宝贵的经验,并有效提升了TCL集团的国际化掘金能力。因此,2015年,在双+战略基础上,借力一带一路的国家战略, 推进国际化升级,大力提升海外市场份额和效益才会再次成为TCL集团转型的又一重要战略,其中,立足TCL品牌,推动整合全球资源、输出工业能力是TCL国际化的两大策略。这一次,TCL集团绝不会重蹈覆辙。

  在整合全球资源上,TCL集团先后与伊朗国有大型家电企业SHAHAB 集团、美国亚马逊、澳洲Harvey Norman公司等合作,拓展其全球营销网络。在输出工业能力上,TCL集团正在有条件的国家和地区,与合作伙伴一起,逐步在当地培育工业能力和产品技术能力,积极推进互联网应用和服务业务的落地。2015年,TCL集团与埃及最大的家电企业ELARABY签署备忘录,计划在埃及建立液晶彩电工厂,并辐射整个非洲以及中东市场。未来3年,TCL集团的国际化业务占比将有望突破50%。

  未来:管理转型是否将成为 掣肘?

  从TCL集团新一轮的互联网转型历程来看,围绕双+战略和国际化战略的业务转型已经迈入正轨。然而,企业的转型绝不只是业务转型如此简单,而是一项系统工程。对于一个营收规模超过千亿元、员工数量超过5万人的庞大的企业来说,转型的真正难点不在业务,而在管理,在员工的思维方式,这是由组织方式的复杂性、企业管理的复杂性决定的。与此同时,较长的转型周期也会使企业面临巨大的挑战。

  纵观所有转型失败的案例,可以看到,企业漫长的转型周期往往分为四个阶段:第一阶段是战略试探期,企业会选择几个有潜力的方向适当地进行资源投入。第二阶段是战略冲突期,这种冲突首先体现在资源争夺上,主流业务投入资源立竿见影,而新业务却不能吹糠见米,这种冲突进而演变成组织冲突。然而,一旦企业无法有效地处理冲突,企业则立即进入第三阶段战略摇摆期,并进一步因为战略方向的不清,犹豫不决而错过最佳时机,进而进入战略溃败期。因此,TCL能否处理好战略冲突,与新的业务模式相适应的组织结构、业务流程、沟通方式、管理制度才是决定TCL能否真正成功转型的关键。

  但是,从目前TCL集团的转型举措来看,管理显然还未被重视,且其影响可能被低估。那么,管理转型究竟是否会成为掣肘? 值得TCL集团深思。

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